文/王德生
2025年4月17日，贝壳CEO彭永东宣布捐赠价值4.4亿元的股票用于员工福利和毕业生租房帮扶。这一动作看似慷慨，却被舆论质疑为“危机公关”。
因为就在一天前，贝壳年报显示其2024年营收同比增长20.2%至935亿元，净利润却同比暴跌30.9%至40.66亿元。
而贝壳董事长彭永东个人薪酬却从2021年的847.8万元飙升至2023年的7.13亿元，三年涨幅达8300%。贝壳联合创始人单一刚个人薪酬从685.3万元涨至5.29亿元，涨幅77倍。
一时间，“高管年薪7亿，员工月薪不到6000”的对比刷屏社交网络。
这场争议远非简单的薪酬问题。它撕开了平台经济的两道伤疤：一是股权激励异化为“合法套现工具”，二是垄断性平台对生态链的“抽血机制”。
当彭永东解释“薪酬源于股权激励”，捐赠是为了“改善行业服务者福祉”时，评论区却充斥着“左手拿钱右手捐”的嘲讽。这场风波不仅关乎贝壳，更折射出中国互联网企业治理的深层困境：当创始人离场、资本扩张触顶，平台经济该如何重构价值分配?
01
股权激励的“双面游戏”
贝壳对天价年薪的官方解释始终围绕“股权激励”展开。
根据2022年港股上市规则，采用WVR架构的公司需确保超级投票权持有人的经济利益占比不低于10%。由于彭永东原有持股比例不足，贝壳向其授予限制性股票，并按会计规则逐年摊销计入薪酬科目，最终导致账面上出现“7亿年薪”。
但问题在于机制设计是否合理。彭永东2023年通过行权获得价值7.02亿元的股票，行权均价较市价低62%，相当于以3折价格将股东权益转化为个人财富。
对比美国房地产中介RE/MAX，其高管薪酬仅占净利润3%-5%，而贝壳这一比例高达29.6%，远超行业合理水平。
更关键的是，通过左晖家族信托的投票权委托，彭永东团队实际掌握50.3%的决策权，形成“既当裁判又当运动员”的闭环。
这种设计暴露了股权激励的异化风险。理论上，股权激励应绑定长期业绩，但贝壳的案例显示，行权条件与短期股价挂钩，且缺乏动态调整机制。
当2024年贝壳净利润暴跌30.8%至40.78亿元时，高管薪酬却未见相应下调，反而通过捐赠部分股票转移舆论焦点。
02
平台经济的“抽血逻辑”
争议的另一面是贝壳商业模式的异化。
左晖时代创立的ACN(经纪人合作网络)曾被视为行业革命，通过分佣机制促进跨店协作。但如今，这一模式被加盟商斥为“数字抽佣机”——贝壳每单交易抽取12%-18%的平台费，叠加系统使用费，导致全国多家门店亏损。
成本转嫁已触及生态链承受极限。
二手房交易中，贝壳向买卖双方合计收取3%佣金，部分城市叠加“好赞好房”服务费后达5%;新房渠道佣金比例更攀升至4%-10%，开发商需预支“快佣”换取流量。2024年广州南沙区新房佣金抽成上调至23%，加盟商利润锐减30%。
消费者同样不堪重负：黑猫投诉平台显示，贝壳涉及捆绑销售、隐藏贷款服务费的投诉超2800条，有用户发现中介费竟包含“信息转售费”。
这种模式正在反噬平台根基。2024年贝壳经纪人数量增长16.9%，但人均年收入仅6.8万元，月均不足6000元。与之形成荒诞对比的是，彭永东一人年薪可覆盖1.05万名经纪人的全年收入。
当基层员工“借薪上班”成为常态，平台宣称的“服务者尊严”显得苍白无力。
03
捐赠4.4亿，是危机公关的“止血贴”吗?
彭永东的捐赠看似慷慨，却难掩三大争议。
其一，动机存疑。捐赠时机恰逢年报发布与舆论发酵期，被指“危机公关式慈善”。
其二，权责不对等。即便捐出4.4亿元，彭永东2023年实际到手薪酬仍超2.7亿元，相当于3.9万名经纪人年收入总和。
其三，分配机制模糊。资金使用方向虽提及“医疗福利”与“租房帮扶”，但缺乏透明监督，恐沦为形象工程。
更深层的拷问在于：企业社会责任是否应先于利益分配? 贝壳2024年营业成本激增25.8%，其中房屋租赁服务成本暴涨121%，但捐赠却未优先补偿基层。
若将4.4亿元用于降低平台抽成或提高经纪人分成，或许更能体现“回馈行业”的诚意。
总结
当增长神话褪去，平台经济需要一场价值重构
贝壳的争议绝非个案，而是平台经济狂飙后的必然阵痛。
从“7亿年薪”到“4.4亿捐赠”，从ACN协作到抽佣垄断，其困境揭示了两大命题：一是公司治理中控制权与收益权的失衡，二是资本扩张与社会责任的断裂。
未来的贝壳，若想重建信任，需推动三方面变革：
其一，重构薪酬机制，将股权激励与长期业绩、生态链健康度绑定;
其二，降低平台抽成，探索技术服务费替代佣金抽成的可持续模式;
其三，提升分配透明度，建立员工、加盟商与消费者代表参与的监督委员会。
彭永东曾说：“一个组织最可怕的是没有增长。”但若增长的红利只流向极少数人，企业的根基终将动摇。
贝壳的当务之急，不是用捐赠平息争议，而是用制度重建公平——毕竟，真正的企业社会责任，始于对每一个利益相关者的尊重。
