在零售行业风云变幻的当下，永辉超市正经历着一场深刻且意义重大的转型。曾经，永辉超市凭借生鲜供应链优势迅速崛起，通过大规模门店扩张在市场中占据一席之地。然而，随着消费增速放缓、竞争加剧，传统发展模式面临诸多挑战，永辉超市毅然踏上改革之路，试图在新的市场环境中找到新的发展方向。
过去，永辉超市的消费客群以中老年人为主，早市里抢购低价蔬菜的场景十分常见，而晚市则相对冷清。如今，经过一系列调改，这一局面发生了显著变化。早间生意虽有所下滑，但晚间增量远超早间减量。新主力客群画像逐渐清晰，平均年龄降至35岁，70%为女性，家庭年收入20万以上，以已婚已育家庭为主。这一变化直接影响了永辉的选品和门店模型。
在商品结构方面，永辉超市进行了大刀阔斧的调整。放弃经营不善的门店，大幅削减低频、易被互联网替代的品类。曾经占据10组货架的锅碗瓢盆，如今缩减至1至2组；服装品类几乎全线放弃，仅保留男袜和男内衣。与此同时，生鲜和3R（即热即食即烹）品类占比从30%提升至55%，重构利润结构，减少对后台通道费的依赖。永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平表示，过去“农改超”模式让永辉享受着土豆堆成山、一开门就被抢光的感觉，但如今要抑制走回老路的冲动，聚焦核心品类。
这种战略收缩带来了明显效果。调改后的永辉超市更受中产欢迎，客流回升，客单价显著提高，但也流失了部分价格敏感的民生用户。面对“永辉变贵了”“抛弃了民生”的说法，永辉超市选择摆脱过去依赖促销的“短期低价”，建立起如鸡蛋、牛奶等核心民生品的“长期优质平价”机制。
以鸡蛋为例，在价格战激烈的鸡蛋市场，硬折扣店将30枚鸡蛋价格压至13.9元，而永辉超市将价格定在18.8元左右。永辉超市认为鸡蛋的核心需求是新鲜和安全，而非便宜。于是，将鸡蛋供应商从上百家缩减至10家，未来计划进一步缩至5家，实现“可生食、无抗”品质全面落地，且只卖12天，超过效期一盒赔两盒。放弃价格战后，永辉超市鸡蛋销量不仅未下滑，反而翻倍增长。三文鱼也是典型案例，2024年永辉700多家门店三文鱼全年销售额仅4000万元，如今供应商从48家缩减至2家，只做挪威进口三文鱼，承诺从工厂到货架72小时，春节两个月销售额就超2024年全年。
为支撑大单品战略，永辉超市对供应链进行了彻底重构。过去，全国二十几个区域各自为政，统采率不足30%，如今提升至70%，目标未来超过80%；同时，汰换56%尾部、分散、资质不合格的供应商，打造200个核心战略盟友。永辉超市还重塑零供关系，取消渠道费，不拖欠货款，不搞垄断二选一，建立透明入驻和结算平台，与供应商从博弈关系转变为并肩作战的同盟。
目前，永辉超市已打造出多个亿元级大单品。与伊利合作的永辉定制鲜牛奶，8个月销售额破亿；和胖东来共用生产线的自有品牌“品质永辉”橙汁，月销量稳定在48万件；与欧丽薇兰合作定制的9.9元肉酱意面，月销30多万件。
在零售业变革浪潮中，胖东来的成功引发众多企业学习，但很多企业盲目跟风加服务、搞装修，结果水土不服。佘咸平认为，区域连锁可追求烟火气和个性化，但全国连锁必须注重供应链整合效率和管理效率。永辉超市先学习胖东来对品质的追求、对用户的敬畏等底层逻辑，再根据全国布局特点调整。如熟食品类，胖东来卤猪蹄是中原咸鲜口味，永辉在四川就调整为辣味，但品质要求不变。同时，永辉也在研究山姆、奥乐齐等不同业态优势，但强调不同业态业务模型不同，不能盲目跟风。
目前，永辉超市转型虽取得一定成效，但仍面临诸多挑战。自有品牌占比还在个位数，目标未来两到三年做到20 - 30%；即时零售占比约20%，目标提升至30%以上；100个亿元大单品目标也才刚刚起步。如何在吸引新用户同时留住老用户，平衡全国不同区域标准化和个性化需求，应对硬折扣店持续冲击保持价格竞争力，都是永辉超市需要解决的问题。不过，只要回归商品本质，找准用户，用品质和效率建立竞争力，传统零售商超仍有广阔生存空间。
